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药店里这样的情景相信大家都不陌生：大幅促销广告上，常常标着4元钱的“江中健胃消食片”、2元钱的“金嗓子喉宝”、6元钱的“快克胶囊”……不过，比市价便宜三分之一的这些常用药，促销期间都是“每人限购两盒”。稍微去晚点儿，店员就会告诉你：“卖完了。”细心的消费者可能还会发现，不促销的时候想买这些耳熟能详的药，却只能去货架底部找，甚至还常常缺货。
这些畅销多年、广告深入人心、具有相当知名度的OTC药品，业内习惯称之为“品牌药”。在一些零售药店，品牌药常常被用来“集客”，促销时采取“负毛利销售”。而“高毛利产品”往往通过模仿品牌药的外包装、挤占柜台、加大返点等措施对“品牌药”进行终端拦截。在很多场合，记者不止一次听到这样的诘问：“六包一盒的小柴胡冲剂，怎么有的卖价比我的成本价都低啊！”
消费者对价格和品牌的迷惑，以及“窜货乱价”等痼疾一直伴随着OTC市场。“积重多年的OTC流通渠道仿佛淤塞的河道，货流泛滥，沉淀下来的不是利润，而是种种财务风险。”一位多年从事OTC营销的业内人士如此评价。OTC领域的乱象，已经将上游的工业企业和商业渠道压得几乎喘不过气来，而下游的药店也深陷“追求商誉还是保持利润”的矛盾之中，不能自拔。
渠道“清淤”
“一秒钟卖出8盒”、“世界品牌实验室给江中品牌的估值是37亿元”。这是江中药业股份公司总经理刘辉挂在嘴边的话。2009年，已上市销售了十几年的江中健胃消食片创造了单品销售15亿元的神话。但是谁能想到，就在2008年下半年，刘辉还曾接到许多经销商的电话：“作为十几年的老朋友，我们可以继续销售江中的产品，但不再背任务了，实在是不赚钱啊！”
据了解，江中产品之前一直是现款现货。虽然一年也有10亿元销售额的庞大体量，但由于渠道混乱、窜货乱价，利润在无序的渠道内被消弭殆尽。“经销商不赚钱，积极性当然就很有限。”新龙集团北京京新龙医药销售有限公司总经理张润红表示，京新龙2008年经销江中产品1200万元，毛利不到2%；不过到了2009年，经销额已经增加到2800万元，毛利提高到5%。同样的变化，发生在江中的23家一级经销商身上。
这个变化始于2008年10月的“大禹工程”。在江中药业树立的一块30吨重的巨石上，镌刻着“大禹工程，渠道变革”几个大字以及23家一级经销商的名字，其中既有老牌国企如长沙双鹤医药有限公司，也有跨省经营的民营企业如湖北新龙药业有限公司，还有河北同汇医药有限公司这样的省级商业公司。从之前的400多家渠道商缩减为23家，这个过程对江中药业和代理商来说都不是简单地“做减法”。
“合理分配渠道各环节的利润，让利润之流能够顺畅流动。” 刘辉说，之所以将渠道变革称为“大禹工程”，是因为要理顺渠道，清除阻碍，“让货物流、现金流、信息流在既定的河道中创造价值”。他认为药品的销售取决于三个要素：品牌指数决定消费者是否愿意买；价格指数决定消费者是否买得起；而渠道满意度决定消费者是否买得到。
进行这种工程的不止江中药业一家，海南快克药业在2009年末也进行了名为“小浪底工程”的渠道整合。快克药业总经理何天立告诉记者，“小浪底工程”通过在黄河干流减淤、防洪，创造了“控制黄河流沙量100%，控制全黄河流域92%泥沙淤积”的奇迹，他们也希望销售在渠道整合上创造这样的奇迹。
以“清淤”来比拟清除营销渠道的积弊，是因为传统的OTC流通渠道已经从最初的经销商、分销商，逐渐生发出了一个个小批发商，导致渠道混乱无序、乱象丛生。何天立认为，渠道变革迫在眉睫，否则，“曾经年销售额达到10亿元的饮料品牌‘旭日升’就是前车之鉴”。中国非处方药协会会长白慧良说，现在工商双方都在积极探索，这将促进OTC市场秩序的重建。
全国人大代表、黑龙江澳利达医药集团董事长兼总经理周有财认为，工业真正认识到渠道的价值，是变革的根本。让全产业链都有合理利润，才能使制药工业健康发展。云南省医药公司副总经理吕显斌告诉记者，以前做江中的产品，不仅毛利低，还要时刻担心窜货、乱价。但是2009年，江中产品为该公司带来的毛利和销售额都增长了一倍。他说：“工商一台戏，工业搭台、商业捧场，大家都留足生存和发展的空间，这戏才能唱下去。”
因为价格维护得力，江中药业给一级代理商和二级分销商都留出了利润空间。同时，为了帮助商业渠道管控产品流，江中药业在业内率先实施了全产品线的条码身份证，并投资500万元，配备了36位的激光扫描打码系统，同时专门给商业公司配了专用的电子扫描枪。而商业公司也“投桃报李”，京新龙就有专人为江中的产品扫码，并把窜货的分销商列入“禁止供货”名单。“工商利益一致，我们当然配合。” 张润红说。
“这是一个全新的模式，工商共同服务于消费者是根本。”刘辉指着仓库中的太子参告诉记者，“我们选用的一级品40元一斤，而边角根须才十几元一斤。”他用造车来类比药品生产，“制药是良心工程，绝对是一分价钱一分货，我们就是要造好车、造奔驰。”有了优质产品，如何输送到消费者手里？刘辉把商业公司比作高速路。制药企业造出了好车，但如果道路崎岖、关卡重重，最终受损的是消费者。
“这也充分说明了渠道的价值。” 西安新西北双鹤医药有限责任公司总经理徐浩认为，从2004年桂龙药业的“合力营销”，到后来葵花药业的控制营销，渠道商在价值链中的作用越来越被关注。而2006年中美史克的渠道重组则对业界震动很大。据徐浩回忆，当时史克的产品因压货、窜货，居然让商业公司出现了“负毛利”。史克果断提出“重视终端管理和渠道设计”，将一级代理商从50多家压缩到20多家，并且重新定义二级商为“城市经销商”，鼓励渠道垂直下探，而非平级调拨，大大缩减了流通链上的成本。
江中药业因为有着国企背景，体量巨大，变革之初，其管理团队承受了颇多质疑。一年过后，广告投放并没有明显增加，而业绩却有了明显提升。此后，快克药业、滇虹药业、仁和、盘龙云海、羚锐制药等OTC企业纷纷跟进，前桂龙药业总经理邱波也因提出其“合力营销”而成为诸多工业企业的座上宾。
“今年将是一个渠道变革年。”徐浩的看法与众多业内人士不谋而合。记者了解到，哈药三精、三九医贸等传统企业也在采取措施，转变现有的渠道模式。对此，张润红认为，代理商的功能在发生变化，“从资金与物流的蓄水池，转变为全方位的服务商” 。采访中，众多商业界人士表示，随着国家政策明确指向“减少流通环节，鼓励做大做强，提高集中度”，商业秩序重建势在必行。徐浩表示，“江中药业并非个案，其引领的这一股渠道整合的风潮，无疑是一个积极的信号。”
“经销商不是简单的现金提款机，其服务价值应得到挖掘与认可。”在刘辉看来，商品合理库存的保留，资金垫付，财务风险分担，分销网络搭建和维护，都需要商业渠道的整固。北京华素制药市场总监余讯也表示，尽管工业企业有自己的地面推广队伍，但很难做到对全国30万家药店的全覆盖。从这个意义上说，曾经的“渠道扁平化”口号未免过于简单。“任何商品的流通无法离开属地化。”余讯认为，未来商业企业的发展方向必然是在本区域内精耕细作，提升企业价值，从而赢得上下游的认同。
那么，什么样的商业公司会得到上游工业企业的青睐呢？似乎并无一定之规。从江中药业、快克药业的选择来看，共同的理念排在了第一位。刘辉总结江中药业渠道整合的7个要素为：坚定决心，工商攻坚，架构合理，快速反应，严格执行，品牌保障，合理利润。而商业企业的规模、网络、资金、管理以及专业化销售队伍协同推广等都是考量的条件。
不过，也有商业企业表示，江中模式这一年的成功是否具有普遍意义，“还有待观察”。记者了解到，有些工业企业把“渠道整合”简化为“减少代理商，提高预付款，压货提任务量”。对此，余讯认为，江中药业渠道整合的表象似乎好模仿，但操作本质还是有差距。“营销、维价、控货是一项系统工程，需要重新组建推广队伍，必须有强大的决策支持和管理体系。” 业内普遍认为，这些积极的尝试是“一个良好的开端”。中国医药企业管理协会会长于明德表示，计划经济时代自上而下的垂直化渠道早已模糊，医改将带来更多商业环境的变化，行业秩序重建也在呼唤产业价值链的理性回归。“品牌药对商业的价值让渡，会让商业更专注于网络的控制、信息的采集能力以及服务功能的增加。”于明德认为，工商联手的变革，短期即使遭遇阵痛，从长远来看也是好事。“凡是坚定不移变革的，都会活得越来越好。” | 
